MGUC- Management gestion des unités commerciales

Chapitre I : L’organisation de l’unité commercial.


Définition Unité Commerciale :

Une unité commerciale(dèf. internet) est un lieu physique ou virtuel permettant à un client potentiel d’accéder à une offre de produits ou de services. C’est un concept qui peut prendre des formes diverses : magasin, supermarché, hypermarché, agence commerciale, site marchand …

Une unité commercial(dèf. cours) est une organisation humaine et structuré, elles sont différenciés, selon les cas, par rapport à la taille et en complexe d’organisation.

Elle se crée quand des clients se déplace dans un lieu physique, (rue ou site marchand), c’est le déplacement qui forme une UC.

A l’intérieur d’une petite unité : structuration d’entreprise => différents rayons, espace de vente, géré par un manageur .


Les diverses tailles des entreprises :



En général un groupe se forment souvent de beaucoup de PME/PMI ou de TPE




Toutes les entreprises ont des objectifs, pour cela, il faut des hommes, du matériel ou logistique, et une bonne organisation .

Les différents objectifs :

Collectif : Fonctionnement global
Individuel : Individu, service ou rayon
Collectif quantitatif : Bénéfices
Collectif qualitatif : Notoriété
Individuel quantitatif : Objectif de tant ( ex : 3000 € pour mercredi 4 janvier 2010)
Individuel qualitatif : Reconnaitre un savoir faire.

Définition culture d’entreprise : c’est l’image, le ressenti des gens à l’égard d’une entreprise. (Par ex : Une lettre de motivation de l’entreprise pour le salarié.) C’est le pilier en connaissance de management . Outils de cohésion et de motivation pour les employés.

Les méthodes de management :


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Chapitre 2 : Le comportement des individus au travail.

Manager une équipe, c’est être confronté quotidiennement aux comportements individuels et à leurs répercutions sur les collègues, le travail en équipe et les performances collectives . C’est comportements sont influencés par la personnalité des individus. Ils sont aussi souvent le reflet d’un contexte ou d’un mode de management.

Un manageur doit apprendre à connaitre ses collègues, afin de savoir qu’elle tâches à donner à qui.
Un mauvais management a une incidence sur la motivation d’un salarié.

Définition de Reengineering ou restructuré :

(def. Cours) réorganisé le mode de fonctionnement. Organisation des entreprises pour plus de performance face à la concurrence.
Revaloriser le capital humain pour le remettre sur le marché .

(def. Internet) La réingénierie des processus d'affaires (RPA), également connu en anglais sous le nom Business Process Reengineering (BPR), est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus efficace.
Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale

Démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d'une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts.

Maitriser la culture d’entreprise, pour assurer la motivation et la cohésion pour les employés.


Les 5 mots qui cultivent la culture d’entreprise .

Symboles Signe de reconnaissance (ex. tee-shirt mc-do)


Valeurs Référence collective imposés aux membres et qui influence la conduite (ex. ATAC :savoir, pouvoir, avoir et professionnalisme)

Mythes Histoires ou anecdotes qui circulent, alimentent la mémoire collective ( ex. Loréal = produit testé sur animaux)

Rîtes Actes répétitif, traditions en usage dans l’unité (ex. Bizutage des Nouveaux arrivants)

Taboos Sujet à ne pas aborder .

Les moyens d’actions du manageur pour influencer les comportements :

Elaboration d’un projet fédérateur : intégrer les objectifs individuels dans un objectif plus gros, => faire un projet collectif.

Action sur le travail et l’environnement : peut accroître la motivation en faisant évoluer les situation de travail .

1) Modifier le travail quotidien : intérêt, autonomie d’un salarié, développer leurs savoir-faire et leurs compétences. Ainsi que sur le rythme, la durée, l’intensité, les difficultés d’exécution d’un travail.

2) Organiser différemment le travail : assouplir les horaires, aménager le territoire de travail, mieux répartir les pauses, diminuer les contraintes administratives, les contrôles, et répartir au mieux les compétences afin de favoriser la complémentarité dans l’équipe .

3) Améliorer les relations dans l’unité commerciale : jouer sur le climat et l’ambiance du groupe. Favoriser les échanges entre les collaborateurs et lui-même, en donnant la possibilité de s’exprimer .

Chapitre 3 : le métier du Manageur dans une unité commerciale.

Le Manageur :
- Encadre une équipe sur un projet avec des objectifs.
- Anime son équipe (Fédérer pour atteindre les objectifs).
- Répartit les tâches en fonction des compétences de chacun de ses collaborateurs.
- Propose des méthodes de travail (formation).
- Responsabilise en déléguant des tâches.
- Favorise l’expression, la participation et la partage d’information et d’expérience.
- Suivre et diffuser les résultats.
- Est chargé de manifester la reconnaissance accomplie.
- Conduit aux changements

Les savoir-faire du manageur :

- Regrouper et catalyser les différentes compétences et énergies des collaborateurs, ce qui fait appel à l’empathie.
- Donner le pouvoir d’agir et de s’exprimer, déléguer.
- Être capable de soutenir son équipe en cas de coup dur.
- Communiquer efficacement.
- Avoir de la fermeté sans agressivité.
- Unir les membres de l’équipe.
- donner du sens au travail.
- Savoir gérer le temps.

Les métiers du manageur se ressemblent : ce sont les même taches.

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Chapitre 4 : La fonction de décision du manageur d’unité commerciale.


Le pouvoir de décision du manageur :

a) Le degré d’autonomie : il est variable selon que l’entreprise est centralisé ou non.

La centralisation : Elle permet de coordonner les décisions et préserver une cohérence global, néanmoins la centralisation a ses limites.
Elle s’applique notamment dans la structure d’entreprise de très petite taille, c’est le créateur qui décide.
On la retrouve également dans les réseau d’UC.

Son contraire = la délégation : le fait de laisser une grande part d’autonomie à l’initiative individuel, tout en conservant une cohérence global.

NB : Les manageurs qui sont autonome, le sont que dans des domaines précis.

b) Les domaines de décision du mangeur opérationnel

Les décisions stratégiques, financières et de gestion des ressources humaines, sont prises par la direction général.

Le manageur opérationnel pourra être consulté et pourra avoir un rôle de décision, voir faire des propositions dans la mise en œuvre et dans l’efficacité des décisions.

Quant à lui, le manageur opérationnel, sera amené à prendre des décisions plus ou moins importante sur les domaines qui relève du fonctionnement de L’unité commerciale.


Ses domaines :
• Animer et évaluer une équipe
• Fixer les objectifs de son service et son département
• Organiser le travail
• Répartir les moyens et ressources disponible

Le manageur opérationnel est très proche de la fonction de décision.

Les outils d’aide à la décision :

Pour pouvoir prendre une décision et évaluer la situation correctement, le manageur ne peu le faire que s’il dispose d’outils de pilotage.

Le tableau de bord d’indicateurs d’activité.
Documents élaborés chiffrés qui mettent en avant les objectifs, objectifs réalisés, les écarts, les marges.
Chaque objectif est divisé en plusieurs action à mener, avec pour chaque action un responsable identifié, des moyens et méthodes à mettre en oreuvre et des délais a maitriser.

Cf. exemple de tableau de bord

Plan d’action par objectifs.
C’est un plan qui sert de guide et qui constitue un véritable outils de dialogue. Il permet au manageur de prendre des décisions concernant les éventuelle correctif, ajustements ou compléments.
Un plan d’action doit être bâtis pour chaque objectifs fixés.
Le manageur opérationnel prend soin d’associer les collaborateur concernés à l’élaboration de ce plan.

Le budget.
Cadre de référence qui traduit quantitativement et qualitativement les objectifs commerciaux de l’entreprise pour une période déterminé.
« le budget » fixe le budget des dépenses et permet de responsabiliser le manageur et son équipe.
Il doit faire l’objet d’un suivi permanent afin de déterminé les correctives nécessaires.
Les clignotants sociaux.
Ils permettent d’apprécier la qualité du management de l’équipe :
- Absentéisme
- Turn-over


Les outils stratégiques : Ce donnent après, pour les données final au manageur.

Les résultats chiffrés :
- Documents comptables
- Comptes de résultat

Actualisation des investissements et les choix des investissements
=> La programmation linéaire

Elle vise à minimiser les coûts ou maximiser les profits en tenant compte des contraintes (facteurs risques)


Système d’information de L’unité commerciale :

La qualité et le nombre des outils mis à la disposition du manageur dépendent du système d’information de l’UC.
L’existence de ces système peu accroître considérablement la réactivité du manageur .